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新學期,校本教研規劃了沒?

 

我的一位校長朋友,暑假中讓我給他們新高一的老師進行了3天體驗式培訓,聚焦“教什么”和“學習工具的設計”。培訓時他們非常好學,感觸很深,表示學期要開始不一樣的教學生活。但開學兩周后,這位朋友感慨:“我連續聽了幾節課,貌似暑期培訓預想的作用沒有顯現。教師課堂教學的轉變怎么這么難呢?”此刻,我腦海里浮現出暑期培訓時,老師們邊學邊討論邊表達的火熱場景。那么,問題到底出在哪兒呢?

校長不可缺席事關學校發展的這項頂層設計

教學是一項高度復雜的工作,它需要教師在對教什么、怎么教、怎么評價、學生的學情調查分析以及動機的激發與保持等若干維度有綜合性研究基礎上,聚焦學生主動學習方式的研發與實踐。這不僅需要教師個人對教學進行深入的研究與實踐,而且需要作為教研共同體的備課組和教研組有針對性的校本研究、共同發力才行。這就要求一所學校的領導層面尤其是校長首先要對校本教研進行頂層設計,整體規劃。

有一次,我在某地校長培訓班上跟學員研討校本教研時,請在場的40多位校長寫出下學期在校本教研計劃中將要重點開展的研究。其實只要求寫出兩三個關鍵詞即可,結果多數校長寫的關鍵詞與校本教研應做的事相去甚遠,有位校長甚至一個詞兒也沒寫。他告訴我:“校本教研計劃是由學校教科室主任負責寫。”我問:“那你的主任根據什么來寫教研計劃呢?”他說:“根據區教研室下發的教研計劃。”

這就是很多學校問題所在:校長把學校教研計劃制訂當成了一項常規工作,由分管部門(通常由教務處或者教科室負責)按照常規制定學期或者學年計劃。盡管沒有校長說自己不重視教學質量,但是有些校長卻用實踐證明了他們真的并不重視。判斷校長是不是重視教研工作的一個方法,就是看他們的時間和精力放在哪兒了——我們可以通過學校的資源配置過程,來探究他們的發展戰略。

以現實主義態度診斷和設計學校未來

校長親自領導研制校本教研規劃(例如三年規劃),意味著校長對教師的校本專業發展、課堂教學改革、教研活動等進行整體設計,并把此項規劃的落實提升到學校各項工作的中心地位。在研制規劃的過程中,應該聚焦三個核心問題。一是發現學校教學和教研的主要問題,二是明確改革的方向,三是制定校本教研的舉措。三個問題環環相扣,互相呼應,無論哪一個環節不到位,都會導致另外的環節失去意義。如果學校要邀請校外專家指導學校發展,那么在研制規劃的階段邀請專家是最有必要的。

201610月,大連第四十八中學開始研制校本教研三年規劃。經過艱苦的自我反思,他們認識到,雖然在過去的幾年間,學校進行了以“問題探究式”教學模式為主的課堂教學改革,但是改革主要發生在形式的層面;課堂教學仍以講授式為主,滿堂灌現象嚴重,課堂缺乏活力。校本教研力度不大,教師參與度不高,不足以支持課堂教學改革。針對這些問題,他們確立了“提升學生的學習品質,讓我們的課堂充滿生命的活力”的改革方向,采取了三項措施。一是建設充滿生命活力的課堂:學生學習參與度高,教與學的目標清晰并且有落實,學生愛學習、會學習,教師用自己的時間教自己的課。二是重建教師的協作關系:讓教研聚焦“學生學習研究”,包括分層次培養教師;讓教研成為常態;建立教研反饋通道。三是做時間的朋友,設計引導學生自主學習和自我規劃的工具,開展系列自主發展和時間管理的活動,建立校本學生生涯規劃體系。四是采用分布式的領導方式進行制度變革,使每一個分布式層級直接與師生真實的學習與生活狀態互動。

由此我們可以看出,校本教研規劃的研制,其實是學校以現實主義的態度診斷、設計與展望學校未來的行動。這個行動表明校長在對學校的領導中,把時間、精力和資金分配到了學校的核心工作上。學校依照教研規劃制定的年度校本教研方案(也可以圍繞一項改革研制方案),為學校各主要部門、各教研組和備課組提供了行動框架。

規范策動教研組備課組研制行動詳案

教研組和備課組的學期或者學年計劃之所以缺乏操作性,是因為學校沒有建立相應的規范。教研組長和備課組長的教研計劃,應是本教研組或者備課組主打行動方案的詳細落實,從中既能看到學校教研規劃的細化,也能體現獨特的學科特點。

要做到這樣,學校的教研規劃中應該規定,教研組和備課組學期計劃必須包含的內容、可操作到何種程度、檢查和評估方式等。學校的規劃中要做到既有統一要求,又不束縛教研組和備課組進行創新。

教研組和備課組的創新,主要應該體現在主要教研任務和不同類別教研活動組織方式的設計上。其中,最大的挑戰來自于是否能夠對教學進行針對性的教研,即在每一單元的教研中,如何組織集體研究教學目標和設計目標達成的證據。然后,根據目標與證據,設計教學流程和學習工具。除非所有教研組或者備課組老師都參與到針對性教研中,否則提升教學質量就是抽象的口號。

圍繞“成事”逆向設計進行資源配置

在持續進行校本教研整體改革的學校,學校制度和資源要圍繞“成事”進行配置。這是一種逆向設計的工作思路,進程中要圍繞校本教研改革的長期目標和分解目標,設計與實施針對性的措施。

例如,要進行校本教研的整體改革,其中一個分解目標是進行學科建設。對學科建設進行逆向設計的時候,培養學科帶頭人就會被列為第一項必須實施的任務。要成就“培養學科帶頭人”這件“事”,校長需要領導團隊在以下幾個維度開展工作:首先,在相關領域內調動一部分資源。如制定備課組長和教研組長遴選和工作職責方案,確保把優秀又有奉獻精神的教師分布到備課組長和教研組長的職位上去。第二,制定學科帶頭人的校本培訓三年規劃方案。設計體驗式培訓和針對性閱讀計劃(針對培訓專題精選的論文或者著作),使得每次培訓既是專題培訓又是教研觀摩活動,讓學科帶頭人能夠在有限時間內獲得最大可能的發展。第三,制訂學科建設的計劃。教研組長帶領學科組進行學科建設三年規劃,并據此設計最近的年度教研計劃,要求體現出對學科組現狀的診斷,未來發展的操作性措施。第四,制訂學校年度教研計劃,讓教研組活動和備課組活動有方向和方法。第五,規定教研組計劃和備課組計劃的格式和要求。第六,建立校際間研究共同體,為學科帶頭人搭建校外學科帶頭人對話的平臺。

校本教研整體改革是一個過程,而不是一次活動或者一個文本。每一位校長,都應該在親自領導校本教研的過程中,向全校師生表明自己是把領導教師進行有效教研放在最重要的位置上。

 

 

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